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不同阶段产品经理需要哪些能力?

来源:http://www.3etap.com 作者: 发表时间 : 2018-08-20 21:13 浏览 :

  产品经理可分为产品助理、产品经理、高级产品经理三个阶段,不同的阶段所对应需求的能力也不同。快来看看你到哪个阶段了?向更高层阶段发展又需要补充哪些能力呢?

  刚选择产品经理这个职位,对这个职位很疑惑,不知道这个职位究竟需要哪些能力。因为对于研发和测试有语言、算法、数据库、测试方法等等可量化的指标,来判断一个人的技术能力。而对产品经理来说,并没有可量化的指标来判断产品经理的能力高低。

  不过随着工作时间的增加,经验的积累,遇见的产品经理越来越多,还是能从几个方面来对不同阶段的产品经理能力进行评估。

  我将产品经理分为3个阶段:产品助理、产品经理、高级产品经理。像打怪升级一样,从助理逐渐到高级产品经理。

  工作中我也见过很多能力和阶段不匹配的产品经理,但是我们应该更关心自己是否掌握了相关的能力,而不是去在意那个所谓的title。

  成为产品经理之前是需要一个助理阶段的过渡,在这个阶段,产品助理会接触一些功能点的需求,并不会接触到整体功能或者整条产品线。只要掌握了逻辑能力、文档能力、竞品分析,我认为就够了。

  至于所谓的原型能力,其实我觉得这个对产品经理来说都不算什么必备能力,原因以下分析:

  什么是逻辑能力?其实就是大量的if…else…所组成的一个闭环。再复杂的系统,也是由底层很多“是”“否”所组成的。

  支付系统里有一个模块叫支付由,它的主要功能是判断每一笔交易如何更合适的走哪一条支付通道。我们需要判断交易方式、卡限额、通道限额(每笔、每天、每月)、通道成本等等一系列因素,既要用户体验,又要降低支付成本。对于支付系统的设计,就需要很强的逻辑能力,每笔交易一定走最优的径。

  以上这个流程需要落实到文档上,至于什么形式都不重要,重要的是便于研发理解,能给项目干系人都讲明白。

  对于前端产品来说,这一点很重要:因为现在不是闭门造车的年代,我们需要充分了解市面上的竞品,对其进行分析。

  切不能为了分析而分析,那究竟分析什么?简单来说,围绕你的KPI去分析竞品,竞品哪些东西可以帮你完成KPI目标,有则借鉴,无则思考,为什么竞品的功能要这样做,这样做达到什么目的。

  这里解释下为什么原型能力不是必须的:产品经理画原型只是将一些流程和逻辑用直观的页面去呈现,UE会根据你的逻辑对页面进行交互设计,UI会根据需求在不同场景的展现上进行视觉设计,研发更多的是看一眼原型明白这次要做什么,更何况FE最后以UI图为准。

  所以,产品经理的原型,只是一个抓手,各个岗位通过这个抓手开展工作。至于高保真的原型,实际工作中没有时间给产品经理进行炫技,只能当一个技能提升。

  以上就是对产品助理能力的说明,但是对于产品助理在这个阶段一定就要明确:产品经理究竟是做什么的。画原型?交互你比不过UE,视觉你比不过UI;功能实现?这个是研发和测试的活;项目管理?PMO可能第一个表示不服。

  基本很多人都处在产品经理这个阶段,因为我认为产品经理到高级产品经理不再是简单能力的提升,更多是眼界和思维的转变。产品经理,是负责产品整体功能模块,简单来说就是很多功能点所组成的一个系统。

  沟通能力也是被人说烂了,很重要,但究竟什么是产品需要的沟通能力?很简单,让别人按照你的想法去做。

  比如有个需求和研发沟通,需要给研发为什么做这个需求、流程是什么样的等等,其最终沟通的目的还是让研发给你做这个需求。

  项目跟进不是项目管理,项目管理是PMO的工作。项目跟进也就是需求跟进,对于评审完成后的需求,产品经理必须要主动的去跟进。

  无论这个需求是否进入排期,是否已经开发,开发中遇到什么问题等等,只要这个需求没有上线,产品经理都有责任去了解需求在什么阶段、遇到什么问题。

  项目跟进是产品经理的加分项,是产品经理责任心和专业度的体现,在这个阶段也是和研发、测试小伙伴们沟通感情的好阶段。

  产品经理工作比较繁杂,经常负责多个需求,而且产品经理也是众多工作的交叉点,很多和需求功能无关的事情也需要产品经理去解决。能够随时切换不同工作状态,是产品经理基本功。

  你正在写产品设计,脑子里都是各种新需求的逻辑,研发找你说在开发中的需求逻辑有问题,你需要赶紧从新需求的逻辑中跳出来,去解决开发中的需求逻辑问题。解决完问题,你还要再回到新需求的设计中。

  实际工作中经常会遇到这样的话:“怎么做都可以,听产品的”,“做不做这个功能,听产品的”等等。产品经理是需求的owner,产品功能的需要产品经理来决定,你有申请资源使用资源的,对应的就有承担产品的责任。

  最后,你收集了很多信息,可能有的信息还是相悖的,但是最后决策必须是你自己决定,因为你是产品经理。

  高级产品经理基本已经脱离了产品功能和需求,需要跳出来,站在一个整体的角度来审视产品——这个是最难的,因为你的所有判断和想法都是你自己思考出来的,你需要平时的积累,输出一套属于自己的方。

  能产品的人很少,上述那些能力通过训练可以掌握,对产品全局的,我个人认为是一个人思想的高度和宽度。说的有点虚,因为我没有掌握这个能力,但是我觉得方向还是对的。

  一次在MBR会议上,产品boss对我们部门的产品提出一些切中要害的。我们采取矩阵管理模式,产品boss没有直接负责我们部门的产品,只是通过会议上PPT的,就可以一针见血的指出一些问题。

  每个产品都有属于自己的本质,这个本质会连接到用户解决痛点、会连接到公司实现目标、也会连接到所有部门为这个本质去工作。所以,从产品的全局性抓住产品本质,才能更好的创新出符合用户的功能。

  其实很多产品经理就开始带队了,但我还是觉得在高级产品经理这个阶段带队更加稳妥。你需要带领小伙伴们一起成长,当然一部分产品工作也需要别人来分担。

  带队没有什么可说的,工作中你要说:“跟我一起上”,不要说:“弟兄们给我冲”。

  最后解答一下上边的mark点,产品经理究竟是干什么的?可以通过一道问答题说明。

  你还有哪些答案?这些答案如何交织在一起形成一套体系,完成盈利的项目目标。

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